[책]실리콘밸리 사람들은 어떻게 일할까?

실리콘밸리 사람들은 어떻게 일할까?

 

 

고현숙 교수(국민대, 코칭경영원)

안녕하세요, 고현숙입니다. 실리콘밸리는 최고의 인재들이 모이는 혁신의 상징입니다. 회사에 근사한 카페테리아가 있고, 자유롭게 일하는 곳이라는 인상을 받지만, 그건 피상적인 이해에 불과합니다. 그들도 무자비한 경쟁에서 살아남기 위해 치열하게 혁신을 위해 노력하고 있는데요, 책 <실리콘밸리 사람들은 어떻게 일할까?>를 통해 한걸음 더 들어가 보겠습니다.

[왜 혁신은, 실리콘밸리에서 집중적으로 일어날까?]

인터넷 탄생부터 모바일 플랫폼까지 기술 혁신이 대부분 실리콘밸리에서 일어나는 이유는 무엇일까요? 물론 뛰어난 인재들이 몰려들기 때문이라고 할 수 있겠지만, 무엇 때문에 인재들이 몰려드는가를 생각해보면, 답은 하나입니다. 바로 이곳에서 꿈과 아이디어를 실현할 기회가 있다고 보기 때문이죠. 다른 곳에서는 망상으로 치부될 수도 있는 아이디어도, 이곳에서는 도전해 볼 수 있기 때문입니다. 설령 도전에서 실패하더라도 그 아이디어가 무시되거나 버려지지 않습니다. 실리콘밸리는 자신의 역사와 경험 속에서 시도에는 실패가 따르며, 실패에서 배우고 새롭게 탐색하는 과정이 필수라는 걸 체득해 왔습니다. 그래서 ‘실패에 관대한’문화가 DNA로 내재되어 있는 것입니다. 기업가치 10억 달러 이상으로 성장한 스타트업을 유니콘(unicorn)이라 하는데요. 스타트업 중에서 유니콘으로 성장하는 기업은 0.1% 미만입니다. 즉, 1천여 개 기업 중에서 오직 하나만이 크게 성공하는 거죠. 성공가능성이 낮다는 점에서는 한국과 별 차이가 없습니다만, 큰 차이를 보이는 것은 재창업률입니다. 재창업률은 실리콘밸리는 1.8회, 한국은 0.8회입니다. 실리콘밸리에서는 실패해도 두 번의 재도전을 해본다는 얘기죠.

[실패를 공유하고 거기에서 배워라]

실리콘밸리에서는 2009년부터 실패사례와 그 교훈을 나누는 페일(Fail) 컨퍼런스가 열리는데요, 반응이 폭발적입니다. 500명이나 되는 실패한 벤처 사업가들이 전문가들과 토론을 벌이며, 교훈을 나누죠. 일례로 구글은 엄청난 성공을 이루었지만, 실패의 역사 역시 화려합니다. 비디오 사업을 벌였다가 완전히 실패했고요, 이 경험은 유튜브를 인수해 크게 성공하는 계기가 되었습니다. 도전과 실패가 워낙 많다보니 온라인상에는 실패한 프로젝트를 모은 구글묘지(Google Graveyard)가 게시될 정도입니다. 여기에 구글웨이브, 구글버즈, 구글리더 등 야심차게 론칭했다가 역사 속으로 사라진 40여개의 묘비가 진열되어 있을 정돕니다.

결과보다 도전을 장려하는 문화는 여러 형태로도 나타납니다. 일례로 네트워크 장비업계의 강자인 시스코에는 이노베이션 캐털리스트(Innovation Catalyst) 제도가 있습니다. 아이디어가 승인되어 파일럿 서비스나 시제품이 나오면 성공여부와 상관없이, 이를 평가하여 인센티브와 트로피를 주면서 보상하고요. 그 내용을 전 직원에게 공유하여 아이디어를 낸 직원을 격려합니다. 결과에 상관없이, 제안과 시도 자체를 격려한다는 메시지를 분명하게 전달한다는 겁니다. 또, 드롭박스의 직원들은 핵위크(Hack Week) 제도를 통해 5일 동안 평소 업무에서 벗어나 자기 아이디어를 현실화할 자유 시간을 갖습니다. 어떤 제한도 지침도 없이, 단지 고객이 원하는 것에만 초점을 맞추어 자유롭게 연구하도록 하는데요. 이런 프로그램을 통해 탄생한 것이, 꼭 필요하지만 그동안 상상하지 못했던 전용 공유 폴더나 스트리밍 동기화 같은 기능들입니다.

[협업은 필수다]

실리콘밸리 기업들은 대기업으로 성장해서도 스타트업의 정신을 지키기 위해 노력을 기울이는 데요, 그 핵심 중 하나가 협업입니다. 공간도 협업을 촉진하기 위해 설계합니다. 일례로 페이스북은 2015년에 신사옥MPK20(Menlo Park Campus Building 20)을 만들었는데요, 이는 축구장 7개 크기의 면적에 문도 없고 가로벽도 복도도 없이 하나로 연결된 세계 최대의 단일 공간입니다. 칸막이 없이 자유롭게 책상들을 배치하여 어느 누구와도 쉽게 소통하고 만날 수 있는 소통의 공간입니다. CEO 마크 저커버그의 책상 또한 사무실 한 가운데 있습니다. 또, 인텔은 일찌감치 큐비클(Cubicle)이라는 문 없는 사무공간을 운영해왔습니다. 직원들이 언제든 상사와 일대일 면담을 할 수 있는 ‘열린 문 정책(Open Door Policy)’을 충실히 지키고요. 수평문화만이 인텔을 강화한다는 믿음 하에, CEO나 임원을 위한 특별 공간도 두지 않는다고 합니다.

뿐만 아니라, 겉으로 보이지 않는 강력한 협업의 촉진제도가 있는데, 그것은 바로 ‘동료 평가와 피드백’입니다. 구글 직원들은 3~4명의 동료에게 연 2회 평가를 받는데요, 이는 건전한 압박으로 작용해서 생산성과 효율성을 높여줍니다. 넷플릭스는 아예’동료에게 피해를 끼치지 않게 일하자‘는 슬로건이 있고요, 상시적으로 피드백이 활성화 되어 있어서, 팀원이 업무를 제대로 해내지 못하면 솔직하게 피드백을 하는 것이 자연스러운 일입니다.

페이스북 관리자들은 격주 1회 이상 피드백 면담을 통해 업무 진척도와 애로사항을 파악합니다. 3주 이상 면담을 하지 않으면 관리자로서 코칭역량이 부족한 것으로 간주할 정도로 리더와 팀원 간에 피드백을 주고받는 문화를 활성화하는 것입니다.

[자율성, 책임 없이는 자유도 없다]

짐작하듯이, 실리콘밸리 기업들은 직원들에게 많은 자율권을 줍니다. 예를 들어 페이스북은 개발자들에게 개발에 관한 전권을 부여해서 프로젝트의 종류와 일정을 직접 결정하게 하고, 재택근무나 유연근무제 등 일하는 방식도 스스로 결정하도록 하지요. 하지만 자율의 대가로 엄청난 성과 압박에 시달리는 게 실리콘밸리의 이면입니다. 게다가 상사와 동료들의 상시적인 평가를 통해 책임을 다하도록 하고, 몰입과 탁월한 성과로 보답하게 만든다는 것이 진실입니다. 이 책은 실리콘밸리의 29개 혁신기업의 조직문화를 VOICE라는 5개의 키워드로 정리했는데요.(Vision 비전,Ownership 오너십,Idea & Trial 아이디어와 새로운 시도, Collaboration 협력, Efficiency 효율성) 우리 조직에 적용할 시사점도 얻으시길 바랍니다. 감사합니다.