[책] 홀라크라시

홀라크라시

 

 

 

 

고현숙 교수(국민대, 코칭경영원)

안녕하세요, 고현숙입니다. 과거에는 많은 회사가 5개년 계획을 세웠죠. 하지만 빠르게 변화하는 4차 산업혁명시대에, 5년 후를 예측하고 계획하는 것 자체가 넌센스라는 견해도 많습니다. 기존의 조직 운영방식 역시 도전을 받고 있습니다. CEO와 임원에게 권한이 집중되어 있지만, 그들이라고 해서 모든 문제에 대한 답을 갖고 있을 수가 없고, 수많은 이슈를 다루느라 부담은 감당하기 어려울 정도로 늘어나기 때문입니다. 이에 ‘예측과 통제의 시대는 끝났다’고 하면서, 과감한 해결책을 제시한 책이 있습니다. 바로 <홀라크라시>입니다.

[4차산업혁명을 이끌 기업문화, 보스부터 없애라]

홀라크라시(Holacracy)란 한마디로, 모든 권한을 보스(Boss)에게 집중하는 구조를 없애고, 모든 구성원에게 명확한 권한과 책임을 줘 자율적으로 경영하는 조직 시스템을 말합니다. ‘홀라크라시’란 용어를 이해하려면 먼저 홀론(holon)과 홀라키(holachy)를 이해해야 하는데요. 홀론은‘더 큰 전체의 부분인 전체’를 말합니다. 예를 들어 우리 몸 속 세포는 그 자체가 자립적이고 완전한 개체이면서 동시에 더 큰 전체인 인체기관의 부분이죠. 또, 인체기관은 자립적이고 완전하지만 더 큰 전체인 몸의 부분이기도 합니다. 여기서 세포가 홀론이라면 세포와 기관, 생명체로 이어지는 것처럼 홀론이 연속으로 중첩되어 있는 상태가 홀라키입니다. 여기에 지배를 뜻하는 어근인 ‘크라시(cracy)’를 조합한 합성어가 홀라크라시인 겁니다.

결론적으로 홀라크라시는 조직에서 전통적인 위계질서를 폐지하고, 모든 구성원이 동등한 위치에서 각자 역할에 대한 권한을 가지고 자기조직화(self-organization)하는 조직의 원리를 말합니다.

[왜 지금 홀라크라시인가?]

전통적인 조직의 계층구조는 많은 문제를 안고 있습니다. 소수 고위층에 권한과 책임이 집중되니 조직 구성원 전체의 역량을 활용할 수 없고, 권한이 없는 구성원들은 동기부여가 결여되는 거죠. 사내 정치도 만연하게 됩니다. 뿐만 아니라 뛰어난 인재를 고용해놓고, 이런 인재들을 제대로 활용하지 못하는 기업들도 종종 보게 됩니다. 무엇을 어디까지 권한을 가지고 할 수 있는지 명확하지 않기 때문입니다.

하지만 홀라크라시는 조직을 잘 설계된 기계처럼 보는 시각을 거부하고, 대신 조직을 서로 상호작용하는 개체들이 만드는 질서라고 간주합니다. 도시에서 사람들이 살아가는 걸 보면 경계와 책임을 이해하고 공간과 자원을 공유하면서 각자 살아가죠. 물론 행정과 관리가 있지만 사람들을 쫓아다니며 이런 저런 명령을 내리지는 않습니다. 새떼들의 편대비행도 그렇습니다. 일일이 간섭하는 지도자는 없죠. 단순한 규칙 몇 가지를 지키면서 상호작용하는 것만으로 질서정연한 편대비행이 가능하니까요.

[스스로 진화하는 경영시스템을 만들라!]

홀라크라시에서는 어떻게 운영하기에 구성원들 각자가 권한을 가질 수 있다는 걸까요? 그것이 가능한 이유는 권한이 보스에게서 프로세스로 넘어가기 때문입니다. 상사라는 사람이 아니라 법과 프로세스가 지배하는 원리입니다. 이때 규정집 역할을 하는 ‘문서화된 헌장’이 핵심입니다. 경영자가 독점하던 권한과 책임은 마치 국가의 헌법처럼 명문화된 규약인 ‘홀라크라시 헌장(constitution)’에 이양하고, 모든 구성원은 이 규약이 명시한 규칙과 시스템에 의해 권한과 책임을 분배받아 조직을 운영하는 것이 핵심이죠. 더 나아가 거버넌스(governence)라는 프로세스가 있습니다. 조직원들이 참여해 함께 일하는 방식을 지속적으로 개선하고 능률화하는 의사결정 프로세스입니다. 이 프로세스가 조직을 지배하는 권위이고 CEO조차 이를 어길 수 없습니다.

[역할 중심으로 조직된 유연한 셀(cell) 조직]

또한, 홀라크라시에서는 사람을 조직화하는 게 아니라 역할로 조직화합니다. 누군가 하나의 역할을 맡기로 수락한다면, 말하자면 집사처럼 그 역할을 자기 책임하에 해내고요. 누군가의 승인을 기다리지 않고 자신에게 부여된 자원과 권한을 사용해 최선의 방식으로 그 역할의 목적을 표현하거나 책무에 유용하다고 생각되는 어떤 행동이든 할 권한을 갖는 겁니다. 이렇게 권력을 하부로 분배하면 새로운 정보를 활용하고 내용을 받아들여 조직의 능력을 크게 향상시킬 수 있습니다.

예를 들어 관리자-직원이라는 수직적인 조직을, 각자 실무 역할을 대표하는 자들이 실질적 권한을 갖는 서클 구조로 전환합니다. 역할이 조직의 세포라면, 서클은 이 역할들로 이루어지고, 서클은 더 넓은 서클 안에 있게 되죠. 각각의 서클은 자체가 응집력 있는 완전한 개체로서 실질적인 자율성과 권한을 지닙니다. 서클 구조가 정착되면 회사는 구성원들을 하나하나를 관리, 감독하는 부담이 줄게 되고 구성원 각자도 상사의 눈치를 보거나 그들의 지휘와 평가에 부담을 갖지 않고 자신의 역할에 집중할 수 있게 됩니다.

[시사점]

홀라크라시를 도입,시행하는 조직도 늘어나고 있습니다. 자포스 같은 세계적인 기업이 그 선두주자입니다. 이를 도입하려면 어떻게 해야 할까요? 홀라크라시는 컴퓨터로 비교하자면 하나의 응용프로그램이 아니라, 윈도우즈 같은 운영체제로서 조직의 운영방식을 완전히 바꾸는 것이기 때문에, 부분적으로 시행하는 것은 의미가 없고 전면적으로 시행해야 한다고 저자는 말합니다. 게다가 워낙 혁신적이고 이상적이며, 기존 방식과 다른 다소 복잡한 규칙에 적응해야 하기 때문에, 실제 적용하는 데에는 혼란과 저항도 따르기도 하는데요. 그럼에도 글로벌의 1천여 개 이상 기업이 도입하고 있는 새로운 조직화 기법이니 관심을 가져보시기 바랍니다. 감사합니다.