[책] 확신의 덫

날고싶은 커피향

직장에서의 대인관계 지침서..

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확신의 덫

저자

장 프랑수아 만초니, 장 루이 바르수 지음

출판사

위즈덤하우스 | 2014-03-26 출간

카테고리

경제/경영

책소개

리더십 분야의 세계적 석학인 장 프랑수아 만초니 박사와 장 루이...

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인용 - 고현숙 교수(국민대)



보통 상사는 성과가 떨어지는 직원들을 세심하게 관리하려고 합니다. 그런데 상사가 좋은 의도를 갖고 관리할수록 그들은 오히려 반항하면서 엇나가거나 사기가 저하되는 경우가 많은데요. 왜 그럴까요? 오늘 소개해 드리는 책 <확신의 덫>에서 그 이유를 살펴보고자 합니다. 

낙인효과
상사는 직원의 결점이 보이면 업무를 더 세세히 지시하기 시작합니다. 그리고 결정에 더 개입하면서 업무 처리를 감시하고, 바로잡으려고 노력합니다. 물론 일이 제대로 되기 위한 선의 차원입니다. 하지만 직원들의 생각은 다릅니다. 상사가 자신을 믿지 않기 때문이라고 해석하고, 그럴수록 노력을 더 하는 게 아니라 오히려 덜하게 됩니다. 어차피 “상사가 인정해주지 않을 텐데... 뭣 하러 위험을 감수할 필요가 있느냐?”라고 생각하는 것이지요. 이렇게 부하가 소극적으로 나오면 상사 역시 문제 있는 직원이라고 확신을 하고 더 많이 관여를 하게 됩니다. 결국, 중요한 일은 다른 사람에게 맡기게 됩니다. 이에 좌절한 직원은 종종 소극적인 복수를 하려고 합니다. 지시를 무시하거나 뒤에서 상사 험담을 하거나 심지어 대들기까지 합니다. 최소한의 필요한 일만 하면서 자기방어를 하느라 뭔가 기여하겠다는 꿈은 포기해 버립니다. 한 번 문제 직원으로 낙인이 찍히면 실제 낮은 성과를 계속 내게 된다는 것입니다, 저자는 이것을 ‘필패 신드롬’이라고 정의합니다.

왜 조직 내에 ‘필패신드롬’이 존재할까요? 우선 직원들이 상사가 보내는 신호를 무척 민감하게 받아들이기 때문입니다. 보통 직원을 믿지 못한다는 신호에는 이런 것들이 있습니다. ‘지나치게 충고를 많이 하는 것’, ‘상사의 해결책을 강요하면서 부하가 굴복할 때까지 언쟁하는 것’, ‘아이디어를 무시(묵살)하거나 비중을 두지 않는 것’, ‘실패하면 결과만 가지고 바보 취급하는 것’, ‘성공하면 어쩌다 일어난 일로 취급하는 것’, ‘엄격한 태도로 세세하게 점검하는 것’ 등입니다. 또 하나는 바로 ‘피그말리온 효과’ 때문입니다. 지금까지 인간 행동에 대한 많은 연구에서 자기효능감이 떨어질 경우 성과가 저하되고, 타인이 유능하다고 믿어줄 경우 그만큼 더 잘하게 되는 ‘피그말리온 효과’를 증명하고 있습니다. 이에 따라 직원들은 의심받는 불리한 처지에 놓였다고 느끼게 되면 자신 스스로를 보호하려고 듭니다. 그래서 정보 공유나 발생한 여러 문제를 상사에게 즉각 알려야 할지 고민하게 되고, 그럴수록 상사는 더 샅샅이 추궁해야겠다는 마음을 갖게 됩니다. 이것이 잘못된 기대와 그릇된 실행의 악순환이 되는 것입니다.

확신에서 비롯된 꼬리표의 덫
“한 번 의견이 생기면 우리는 그걸 뒷받침할 근거를 가능한 한 모두 찾아내고, 그에 반하는 근거는 간과하거나 폄하한다. 그래야 우리 의견이 보편적인 진실로 되기 때문이다.” 이 얘기는 이미 4백여 년 전에 프란시스 베이컨이 한 이야기입니다. 필패 신드롬의 본질은, 상사 스스로 필패 신드롬의 한 당사자로서 역할을 한다는 걸 자각하지 못한다는 데 있습니다. 문제는 상사도 늘 시간적 스트레스를 받는데다가 경영과정이 복잡하고 성과 압박이 심해서 부하와의 관계를 객관적으로 평가할 여유조차 없기 때문입니다.

자기 확신의 편향
보편적으로 사람들은 자기중심적인 성향을 가졌다는 점입니다. 타인들이 왜 변화를 거부했냐고 생각하는지 그 이유를 묻자, 두려움과 위험 회피, 비전에 대한 몰이해와 냉소적인 태도 때문이라고 답했습니다. 자신들이 변화를 거부했던 이유가 무엇이었느냐는 질문에는, 변화 계획이 철저하지 못했고 시기가 부적절했으며 우선순위가 아니었다고 대답했습니다. 자신과 타인에 대한 잣대가 이렇게 다르다는 것이죠. 자기 확신이 강하기 때문에 별 의심이 없는 겁니다. 상사 입장에서 성과 좋은 직원이 야근하면 책임감이 강한 행동으로 보고, 문제 있다고 생각한 직원이 야근하면 시간 관리를 잘 못하고 느리기 때문이라고 평가하는 것과 마찬가지입니다. 직원 역시도 훌륭한 상사가 일방적인 결정을 하면 직관력과 결단력이 있다고 평가하고, 싫은 상사가 일방적 결정을 하면 독재적이라서 그렇다고 봅니다. 이렇게 각자의 확신대로 현상을 해석하면서 점차 간극이 벌어집니다. 잠시 부하가 상사의 의견에 맞서는 경우를 예로 들어볼까요. 직원의 의도는 자기 의견을 상사가 듣게 하려고 혹은 자기 입지를 확보하려고 한 행동이고, 상사는 이를 도전하는 걸로 해석, 직원을 절제 능력이 부족한 사람으로 낙인찍고 맙니다. 

열린 마음 유지하기
어떻게 하면 이러한 악순환에서 벗어날 수 있을까요? 저자는 자기 점검부터 시작해야 한다고 강조합니다. 즉, 각자 편협한 프레임에 갇히지 말고 열린 마음으로 상대방을 대하는 것을 말하는데, 상사의 경우 자신이 문제의 한 원인이라는 점에 대해 솔직하게 인정한 후, 문제 직으로 낙인 찍는 태도 때문에 상황이 악화된다는 것을 알아야 한다고 저자는 말합니다. 

직원에 대한 상사의 판단이 틀렸을 수도 있습니다. 혹은 부하직원에게는 그럴만한 이유가 있었을지 모릅니다. 노력이나 능력이 모자라기 때문이 아닐 수 있습니다. 그래서 부하가 방어적인 태도를 보이지 않게 하려면, 대화의 주제를 직원의 성과만이 아니라 상호관계, 그리고 공통으로 이룬 성과 등에 대해 의논해야 합니다. 부하직원이 자기 취약점을 인식하지 못할 때는 객관적인 데이터 같은 근거를 가지고 얘기해야 하고, 무엇보다도 직원의 입장에 공감하면서 대화를 이끌어 가야 합니다. 그리고 성과 목표와 관계 개선을 위해 해야 할 일을 서로 합의하는 겁니다. 솔직하게 진실을 말하는 데는 용기가 필요합니다. 어떻든 시작은 상사가 먼저 손을 내미는 것입니다. 만약 새로운 조직에 부임했다면, 가장 먼저 해야 할 일은 구성원들을 일대일로 만나면서 그들의 얘기를 듣는 시간을 내는 것입니다. 개인적인 관계가 형성되고 존중하면서 서로에게 필요한 사람이라는 신뢰를 구축하는 게 첫 출발이니까요.